柯林斯是哪位？你也許不太清楚這個人，但是你應該聽過他的書『基業長青』，（這是啥麼碗糕？）！那接下來這本沒聽過就太瞎了：『從A到A＋』，（哦！是他喔！）！是的，就是他！
柯林斯的翻譯著作不多，但是都是經典之作。一開始，他的團隊想探討為什麼有的企業可以成為卓越的企業，長保企業的競爭力，所以他以此寫了『基業長青』。後來有人跟他抱怨，他寫的是已經很成功的企業，但卻沒有提到如何從一個普通的企業變成卓越的企業，所以他又此寫了『從A到A＋』。但後來他發現有些卓越的企業有一天變得不卓越了，那倒底發生了什麼事？有沒有辦法在企業從卓越往下坡走前，發現一些徵兆，讓企業得以警惕，從新回到卓越的軌道上？於是這本『為什麼A＋巨人也會倒下』就誕生了！這裡是簡單對於柯林斯中文譯作的心得
- 『基業長青』
- 『從A到A+』
- 『為什麼A+的巨人也會倒下』
- 『十倍勝，絕不單靠運氣』
- 『飛輪效應』
柯林斯的團隊歸納整理出企業衰敗的五個階段。並不是所有的企業衰敗都會歷經完整的五個階段，而這五個階段也沒有固定的時間長度。
第一階段：成功之後的傲慢自負
第二階段：不知節制，不斷追求更多、更快、更大
普克定律：卓越公司的衰敗往往是因為機會太多而消化不良，而不是因為等不到機會而餓死。重點在於普克認為，沒有一家公司營業成長的速度，能超越網羅足夠的適任人才來推動成長並達到卓越的速度。也就是說如果一家公司的營業額的成長超越了人才的成長，通常表示公司已經開始把不適任的人放在不應該的位置上，以致公司開始走向衰落。
在這一章節，柯林斯主要探討的是『人才』的問題，尤其是把『對的人擺在對的位置上』。這是很淺顯易懂，而且大家都會理所當然去執行，但大部分的公司卻沒有到達卓越，為什麼？
我想說的是：「通常只有當這個人把事情搞砸後，我們才發現這個人其實不是對的人！」
所以柯林斯又提到如何判斷一個人對不對：「錯的人認為自己有一份『工作』，對的人認為自己有一份『責任』」。
然而我必須要說的是：「有些人認為他已承擔了『責任』，但在我們看來他卻只是負擔了『工作』」，這種認知的差距要如何解決呢？如果這個人是下屬或同僚，我們還可以跟他談一談；但若這個人是上司呢？我們怎麼辦？
第三階段：輕忽風險，罔顧危險
到了第三階段，通常是公司已經開始走下坡，也就是在第二階段的盲目擴張以導致公司面臨風險，而公司卻還不自知或者是刻意迴避問題，以為問題並不存在。
『吃水線』原則，意思為如果做錯一個決策會在船上多一洞，若這個洞在吃水線以上，則我們有機會把這個洞補起來，且也沒有沈船風險；但若這個洞在吃水線以下，則這個洞進會開始進水，船就有沈掉的風險。所以回歸第二階段，當我們在進行擴張投資時，我們如何確保這個投資若發生任何問題，這個洞會是在吃水線以上，而不是吃水線以下？柯林斯提出的建議是：在決策的時候，先問這三個問題：
一、如果一切順利，會有什麼好處？
二、如果情況越來越糟，會有什麼壞處？
三、捫心自問，你真的承擔的起這些負面效應嗎？
第四階段：病急亂投醫
通常公司走下坡後，最常做的反應就是：組織改組、策換領導人、提出更多的願景、進行策略改革等等。然而這通常都只帶來曇花一現的效果，無法重新凝聚公司成長的動能！
『冷靜、思考、聚焦、瞄準』是柯林斯給我們的建議。
第五階段：放棄掙扎，變得無足輕重或走向敗亡
綜觀來說，一個公司要能成為卓越的公司，重點在於『人』；一個公司要避免衰敗，重點在於『人』；一個衰敗中的公司要重新奮起，重點仍然在『人』。我想幾乎所有的主管都相信人是決定一個組織是否能夠成長的重要關鍵，但一個大家都知道的事情卻沒有讓我們看到幾個『卓越』的組織？如我之前說的，很多時候，我們都是出問題了，才發現了用錯人，或者是因為我們找不到適合的人。
柯林斯在附錄裡又對『對的人』做出更詳盡的描述。然而對一般主管而言，這仍是一個普遍性的問題：「我知道符合這樣條件的人是對的人，但我沒遇到！」亦或者是說：「有這樣的人，但我請不起！」
其實我認為我們很少看到卓越的組織不是因為『沒有這樣的人』，而是因為『沒有這樣又很便宜的人』，這是台灣公司的通病，認為利潤是由控制成本而來，而不是創造價值而來，在這樣的思維底下，就算是對的人也會在錯的組織文化裡漸漸的變成錯的人！再來一個是台灣由於就業機會不易，造成大部分的人遇到事情會先保護自己的利益，然後才會去想公司的利益，也就是主管通常都是面試錄取比自己弱的人，以保障自己存在的價值；或者刻意把有才能的人綁在自己底下，好確保自己的績效，然而這樣做只會導致組織越來越弱！
也許你會說：如果一個主管是這種人，那表示這個人是錯的人，這個主管的主管應該要把他換掉；但試問，這個主管的主管沒有相同的思考邏輯嗎？
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