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簡單說書:瑞姆‧夏藍,領導梯隊

20160918104020

『不是每個人都可以成為領導者』,這是作者一開始的當頭棒喝!

在這個每個人都覺得自己懷才不遇的年代,有誰能夠接受自己不可能成為一個成功的領導者的事實。事實上,書讀得的越多,越發覺得大部分的領導統御的書籍都在告訴你如何當一個好主管;或者怎麼當一個好部屬,但有沒有一本書是可以告訴自己:我,是不是人才?

作者在不是每個人都可以成為領導者的前提下,提出:找出具有潛質者,提供適切的職務歷練,佐以持續學習的機會,盡早的針對有領導潛質的人進行特別培養。而不是像一般公司,讓每個人都在一樣的升遷制度下去評比、晉升,然後看最後誰可以升到最高位置。因為這樣做通常升上去的人的歷練不夠完整;或者當他升到執行長時,年紀已是退休年紀了。

那麼,問題來了:如何及早的辨識出這個人是領導人才?

作者提出,潛力領導人才通常具有以下兩種頭腦:

人際頭腦:懂得如何利用人們的精力。能動員他人達成願景、目標或任務

生意頭腦:瞭解事業如何賺錢。可以用街頭小販的語言來理解事業全貌與事業如何賺錢的直覺力!

恩?看起來好像不很直覺!尤其是如果你是個工程師,擁有人際頭腦還可以理解;但有那個工程主管在乎你有沒有『生意頭腦』?看到這裡,似乎就有點讓人洩氣了!但請不要這麼早灰心!作者還有提到一些徵兆:

潛力領導人才通常都會表現的比他的上司還要出色

優秀的領導者總是熱衷於挑選比他們更優秀的人!

是的,為什麼優秀的公司越來越優秀,不怎麼樣的公司越來越萎縮。通常下屬的表現比上司還要出色會有功高震主的疑慮,你頭剛冒出來,在更上面的主管還沒看到你之前,你可能就被你的直屬主管給打下去了!所以優秀的人才也要剛好碰到優秀的上司,因為他們熱衷於挑選並栽培比他們更優秀的人!好公司越來越好就在於他們的上下階層皆植基於相同信念讓優秀的人出頭,所以他們吸引更多人才,並且人才更樂於發揮。但可惜的是,這樣的公司並不多~~

好!如果我們有幸挑到一個潛力領導人才了,那接下來呢?作者提出:

用師徒制的方式,給予用心的回饋與指導。並且人才的成長應該是允許跳躍式,甚至可以為了培養潛力人才的特定技能而增加原本不存在的職位!基本上就是為了培養人才而不計成本代價!

提到這裡,大概很多人會跟我一樣聯想到台灣目前有很多公司都會設置一個很有趣的職務:特助!特助通常都是跟在大老闆身邊學習,直接接受大老闆的指令進行事物處理,但顯然作者更傾向人才應該是在一個負責盈虧的事業單位進行磨練,畢竟:領導能力與技巧只能透過實務歷練來培育。看著老闆下決定,不代表你就可以學會作決定!實際負責一個事業,實際根據自己的判斷做決定顯然是一個更好的方式。

作者在這裡特別提到兩個概念:『同心圓學習』與『刻意練習

所謂的同心圓學習就是讓人才在每一次的職務轉換都是從現有職務基礎上去擴展,每一次的新職務所涉及的範圍與複雜度都大於原職務,如此一來,在遇到問題時,他可以用在原職務所鍛鍊出來的核心技能去應付此狀況,並且同步拓展他的技能。

刻意練習則是如『陣頭』裡的主角所說:賽跑的人就是要一直跑;彈吉他的人就是要一直彈;打鼓的人就是要一直打~~而對於管理或工作的技巧、對事情的分析與判斷,也是一樣,要不斷的練習、修正,再練習,一直到最好為止(但這種事不會有最好,所以就是一直改善下去就是了!)

那麼簡單的讀後感想呢?有幾個想法~~

一:及早辨識出的潛力人才是否有被排擠的可能?或者說,當其他人不被安排在潛力人才庫裡,他們是否會士氣低落甚至選擇離開?

二:潛力人才的發展有可能遇到前面所提的功高震主,導致主管排斥;抑或原主管為了自己部門的績效,而強把潛力人才藏在自己的部門!

三:一如簡單一開始提的,如果發現自己是人才,但被埋沒了,那應該重新找一個對的環境!但是如果發現自己並不是人才,那接下該如何展開自己的職涯呢?畢竟對大多數人來說,其實是落在這一塊,而不是潛力領導人才~~

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