雖然，這一本曠世巨作是在『為什麼A+的巨人也會倒下』之前出的，簡單也早已經閱讀完畢，但卻一直沒有寫下心得，因為這本書真的內容有點滿，寫多了太雜，寫少了卻怕漏掉不該遺漏的。但人可以失敗，不要錯過，所以不管早寫、晚寫，總之就是一定要寫～就來挑戰看看吧！
若各位對柯林斯的研究有興趣，可既需參考閱讀：
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- 『基業長青』
- 『從A到A+』
- 『為什麼A+的巨人也會倒下』
- 『十倍勝，絕不單靠運氣』
- 『飛輪效應』
為什麼簡單在這個時間點要重提這本書呢？因為現在的景氣寒冬為企業的存續帶來威脅嗎？不是！簡單更想提出來討論的是：領導者的接班。台灣的大企業目前都面臨了一個同樣的問題，就是創業領導人年紀已大，卻仍站在第一線指揮作戰，是領導人不想退嗎？還是底下的人接不起來？後續接起來的領導人是否能夠持續帶領企業開疆闢土，還是只能緊守前人留下的規模，甚至慢慢的邁向衰亡之路？
所以，你能想像沒有郭台銘的鴻海嗎？
你能想像沒有張忠謀的台積電嗎？曾經發生過！是的，那為何張大帥需要回來重掌兵符？這表示接班並沒有成功。
之前的心得：『為什麼A+的巨人也會倒下』裡提到，企業的興亡取決於人，而從優秀到卓越的分界點也在於人才與企業文化。尤其是領導人這樣的人才。
一開始，柯林斯提到：優秀，是卓越的敵人。因為優秀，所以安於現狀；因為安於現狀，所以與卓越無緣！但如果我們連優秀都還沒，那離卓越其實就更遠了！這本書中文版已經出版十年，照理來說，如果我們願意認真的從中學習、檢討，或許十年已經可以讓不少公司朝著卓越的方向邁進，但我們現在好像也沒看到幾家已經卓越或正成為卓越的公司，問題出在哪裡？我想『知易行難』是一個；『自以為是』是另一個～
柯林斯的團隊整理出一個從優秀到卓越的公司其成長過程通常會歷經幾個階段，並且在經過轉折點之後與對照公司產生極大差距。團隊並將這個過程彙整成下面這樣一張圖表！
第五級領導：這類型的領導人通常具有『謙沖為懷的個性』與『專業堅持的意志力』，並且他們專注在追求公司的未來利益的極大化，而不是自己的利益或權力的極大化。
這一個篇章裡，簡單最有興趣的是：第五級領導是與生俱來的，還是後天努力的？柯林斯認為大部分的人都具有第五級領導的潛質，但或許要經過某些人生考驗才會激發出來。記得簡單之前分享的『領導梯隊』，書裡闡述的是另一個概念：不是每個人都是潛力領導人才。這之間有沒有衝突呢？簡單沒有答案，不過有兩個心得想分享：
第一，大家都聽過一句老生常談『努力不一定成功，但成功一定要努力』。柯林斯團隊並不是先假設有這樣特質的領導人可以帶領公司邁向卓越，而是剛好他們篩選過後的卓越公司都在厚實實力階段擁有第五級領導，所以研究的成果其實只說明了『成功一定要努力』這件事，是不是有很多公司也擁有第五級領導，但他所領導的公司其實也只達到優秀，甚或至平庸而已呢？這一點則是未知！
第二，個性與意志力這兩件事有辦法靠後天學習培養嗎？以簡單的專業來說，簡單是個軟體工程師，這些年來的工作表現我想也可以算是個不錯的軟體工程師，尤其是找Bug的sense，但簡單發現有些同事對寫程式或許解決問題的能力並不見得比較強，可是他們卻擁有很大的熱情，像簡單下了班就不太想討論程式怎麼寫，可是有同事就算下了班吃飯，還是很興高采烈要與你討論程式怎麼寫。我一直在想這其中的差別是什麼？對我們持續在這個領域的發展影響又會是什麼？
回到第五級領導，謙遜的個性和堅持的意志可以體現在外在行為，但要內化成為一種與生俱來的自然是不是辦得到？簡單下了班也可以動腦想程式、解問題，但那種出發點是自然的熱情？還是只是單純想盡早解決問題的壓力？如果一個人的原始個性並非如此，但基於理性判斷，他仍然願意去做到謙遜與堅持，這樣是不是也是第五級領導呢？
先找對人再決定作什麼：重新思考『適合的員工是你最重要的資產』，這句話並不完全正確，『適合的人才，才是你最重要的資產』。對於人才的選育用留，柯林斯團隊提出三個作法：
1. 只要還有疑慮，寧可暫不錄用
2. 當你感到需要改革人事時，趕快採取行動
3. 讓最優秀的人才掌握公司最大的契機，而不是請他們去解決公司最嚴重的問題
從內容來看，似乎沒有標題來得這麼驚人。通常我們錄用新人，都是因應工作內容需求與應徵者的能力與專長，再輔以一些人格特質來決定是不是要用這個人，但柯林斯團隊從很多卓越公司的經驗發現，他們用人時，即便沒有適合的職缺，他們還是會錄用這個人，只要他們覺得這個人是人才。如果這一項也是從優秀到卓越組織的必要元素，那就可以解釋為什麼在台灣，卓越的公司是如此的稀少。
如果今天我錄用一個人，老闆問我為什麼，我的回答是：他是個人才，雖然與我們目前的工作項目沒有什麼關係～
我想，我應該很快的就會被踢出去吧～
不過話說回來，關於找對人這件事簡單是非常認同的。當簡單加入目前這個部門時，簡單在過了三個月的試用期後，就成為本單位最資深的工程師，在這之前的九個月內，總共有五個人離職，那個時候老闆問我：要找什麼樣的人才不會一直走？
我回答：找可以一起工作的人。
最近，簡單的處長與大家開會，分享他未來一年的計畫與想法，他也一樣強調，要找可以大家一起工作很愉快的人。我想大家的想法都有一個共同的理念：個性與內在特質比能力和專業更重要！大家的方向一致，就算走的慢，至少終有一天我們會到達目的地；大家的方向不一致，一個人往一邊走，整個組織最後就是原地附近飄飄盪盪，永遠走不到目的地～
簡單的處長說：「什麼是對的人？就是你一看就很順眼的人」～很沒有科學根據，不過我其實蠻同意的～
面對殘酷的現實，但絕不喪失信心：這一個章節可以分為兩部分，一個是面對現實，並且根據現實修正自己的腳步與方向。第二個是面對挑戰與困境，擁有信心並持續努力。
對於面對現實：通常領導人會出現背離現實，自我感覺良好的狀況並不見得是領導人真的膚淺愚笨，而是因為性格的傲慢導致他所得到的資訊是偏頗的，而根據偏頗的資訊所做出來的決策想當然爾一定是失敗的！但是自視甚高的領導人永遠不明白問題出在哪裡，他覺得明明根據這個前提，做出這個推論是正確，為什麼大家都不支持。其實這也是大部分的人會犯下的錯誤：我們都把重點放在怎麼推導是正確的；卻忽略了一個更基本的問題：前提，是正確的嗎？如果前提是錯誤的，那推導是沒有意義，更不會有所謂的正確～
我知道，評論或心得應該要客觀一點，但我想了想，還是決定把『那位先生』抓出來當例子！『那位先生』之前為了提振景氣，所以對於大企業作了很多優惠政策（減稅）或補助，他的推論是這樣：大企業賺到了更多的錢，就會給員工加薪，員工擁有更多的薪水，就會進行消費，進而帶動服務業與製造業的成長，所以有更多的企業賺到錢，為更多員工加薪，然後帶動更多的消費。經由這樣的動作，經濟就可以重新起飛了！這樣的『推論』非常正確，不虧為哈佛高材生～但為什麼過了這麼久了還是民不聊生？我想那位先生到現在都還不知道他哪裡錯了！
那裡錯了？前提錯了！『大企業賺到了更多的錢，就會給員工加薪』，這個前提有任何根據嗎？沒有；這個前提一定會發生嗎？不一定！大企業賺到了錢，當然是大老闆、大股東拿走，為什麼要給員工加薪？沒有這個必要不是嗎？所以『前提』一開始就錯了，後面所有的推論都沒有任何意義！但那位先生還在沾沾自喜自己很會推論～
為此，柯林斯團隊特別提出來：創造一個能聽到真話的環境
1. 多問問題，不要直接給答案：激發團隊進行更進一步深入的思考。
2. 激發對話和辯論，而非高壓統治：鼓勵「健康的衝突」
3. 事後檢討，但不責怪：如果要責怪，就是怪自己！不需要去責怪別人，如果妳找的都是對的人，那大家自然會自我檢討，那樣的結果遠比互相交責更有建設性。
4. 建立起「紅旗」機制：讓所有看到危機的人可以發聲，並且大家都要停下來聽他說！
再來，就是面對殘酷的現實，並保持信心。柯林斯談到一個『史托克戴爾弔詭』，概念上就是通常面對殘酷的現實時，一般人會失去信心，但沒有失去信心並且堅定自己信念的人，最後會成功；但有信心必需植基於現實之上，否則就會淪為空想的樂觀，最後反而失敗！
從優秀邁向卓越的公司通常擁有這樣的企業文化，就是勇於面對現實，並且仍相信自己終究可以邁向卓越。但我想這裡提到的，也是同步呼應之前所提到的：「第五級領導人」與「找對的人上車」這兩件事，因為這些人都具有這樣的特質，所以他們邁向了卓越！
太多了吧～聽首歌休息一下～～～簡單最近喜歡聽的歌～～～
刺蝟原則：關於刺蝟原則，簡單的說就是專注的把一件事做到極致。
柯林斯的團隊對於刺蝟原則歸納出三個原則：
1. 妳們在哪些方面能達到世界頂尖水準
2. 妳們的經濟引擎主要靠什麼來驅動
3. 妳們對什麼事業充滿熱情
這三個原則其實點出一個絕大部分的人都跨不出去的點，不管是對於個人、組織或企業：分別核心事業與刺蝟原則的不同！所謂的核心事業通常是指我們的專長或一直以來建立獲利能力的事業，一般來說我們會持續不斷的投資這樣的專長或事業，來讓自己成長。但刺蝟原則其實不是這樣的概念，你的專長或事業在同類的領域競爭裡有可能成為頂尖嗎？如果不行，很抱歉，那是核心專長、核心事業，但不足以讓妳晉升到卓越的領域裡。
讀到這裡，我想到了一家公司，台積電。張大帥很早就看出台灣的人才創意不足以讓台灣出現像Intel或TI這種世界頂尖的IC公司（雖然現在聯發科也已經成長到世界前五大IC廠）；但台灣人的紀律與彈性卻可以讓晶圓代工產業走進一個世界頂尖的水準（通常太過講求紀律都會缺少彈性，如日本人；但太過講求彈性，就很容易沒有紀律，失去控制，如大陸同胞）。台灣人卻很有趣的包容了兩種不太協調的特質，所以也成就了台灣可以在代工這個領域幾乎打遍天下。
另一個在這一章裡很重要的一點：熱情。從簡單工作以來，幾乎所有的公司高幹都在提工作要有熱情，所以公司會有激勵機制、鼓舞談話等等的方式去試圖讓員工有熱情，但這樣的做法是錯的！如果員工對於公司的方向或產品有熱情，他自然就會有熱情去把事情做到最好，如果他根本上就不認同，更多的鼓舞並不能改變什麼。所以就公司而言，找到一個可以讓員工有熱情的方向才是正確的方式；亦或者，如果公司已經確認這個方向可以達到世界頂尖，也有明確的經濟獲利，那麼該做的事情應該不是去鼓舞沒有熱情的員工，而是雇用認同，並且對這個方向有熱情的員工。
其實這一切都是環環相扣，回到從優秀到卓越的第二步：找到對的人。如果你找的人是對的，妳跟本不用花時間與力氣去鼓舞的他們的熱情，因為他們本身就散發那樣的熱情，而且對的人會知道並且想要把事情做到『止於至善』，而這樣，就是通往世界頂尖的起點～
強調紀律的文化：讀到這一章時，我腦裡一直出現的是聯強杜書伍的『打照將才基因』這本書裡的相關內容，不過這可能等到我寫那本書的心得時在提吧～
這裡的重點在於有紀律的文化不是指訂了很多規矩的來限制、要求大家遵守的條文，而是一種大家都認同且願意謹記於心的自律文化。我想大部分的公司都會訂有很多的規章流程，目的是為了怕有人犯錯。如申請購買一項器材，小費用的項目可能是工程師申請，課長審查，經理複審，協理核准，然後在送到採購單位與經管單位，又是一層又一層的蓋章流程。問題在於為什麼買個小東西這麼複雜？因為大家都預設別人不會仔細思考這個設備是不是必須；預設別人可能圖利廠商。但如果大家都是把花錢這件事視為深思熟慮並充分討論過後的行為，那是不是章可以少蓋很多呢？效率也可以提高很多～
「我不能保證每個人都是這樣想」，是的，所以規矩是為了不守規矩的人定的！但問題是原本守規矩的人一樣要跑這些流程，這看起來其實有點本末倒置，如果組織裡的人都是對的人，那根本不需要為了所謂的『不守規矩』的人去多出這些不必要的要求。
不過對簡單來說，這一篇更令人覺得有收穫的是：除了一份『要做的清單』，也要有一份『不要做的清單』。通常我們都會有一份To Do List，不管是在工作上、生活中，甚或是人生裡。但我們會列一份Don’t Do List嗎？幾乎不會！因為行事曆軟體也不會有這個項目！那為什麼簡單覺得這一點其實是很有收穫的呢？生活裡其實有很多不需要做的項目，或是不需要買的東西，但是我們通常都是做了或買了才發現根本白做工一場。以簡單為例，我其實一直想買一台單眼相機，但卻一直沒買，因為簡單沒有『拍照的直覺』，所以我目前只能拍一般的生活照，拍不出那種美美的相片，以這樣的條件去買一台單眼其實是浪費的！所以我應該把這一項應該列在Don’t Do List裡，但其實這一項目前是列在待購清單內，這是理性與感性的拉拒，如果沒有一份Don’t Do List，我想我遲早有一天會跳下去買，然後在拍了兩、三次之後，就放在除濕櫃供起來膜拜～所以，柯林斯團隊強調，在釐清自己的刺蝟原則後，應該要列出一份不做之事的清單，凡不符合刺蝟原則的項目，不管那件事或物有多麼的誘人，都不要去做嘗試。
以科技為加速器：這一節所提到的重點在於「科技的應用」，而非「科技的創新」。很多卓越的公司並不是技術的創造者，但卻藉由技術的運用讓他們本身成為更具競爭力的公司，相反的是很多公司是技術的開創者，但如今安在哉。重點在於卓越的公司對於新科技的態度應用仍然保持著刺蝟原則與紀律的文化，也就是當有一個新科技出現時，所有的人都在喊著沒有跟上技術的公司終將被淘汰，但卓越的公司不會盲從於這種口號，他們會謹慎的審視這個科技是否符合他們的刺蝟原則，確定之後，也會以嚴謹的紀律循序的導入使用這個新科技，而非一股腦的花大錢投資新技術。
大家現在都知道iPad是蘋果很重要的科技產品，但如簡單這一輩的人大概都有印象，其實平版電腦早在十年前就已經有產品了，但是由於應用不廣，所以一直都被忽略；觸控其實也不是蘋果率先應用在電子產品上，但蘋果一方面看對時機，也就是無線通訊/無線網路的普及化；另一方面開創iTune/App Store的應用，所以他們趁勢而起成為富可敵國的一家公司。當然，簡單並不是要吹捧蘋果這家公司，畢竟蘋果算是一家優秀的公司，但『卓越』嗎？我想這還有討論的空間。
此外，現在大家都在談觸控，連微軟的Win8也跳進來說要螢幕觸控，但『螢幕觸控』符合桌上型電腦/筆記型電腦的刺蝟原則嗎？我想不是！筆記型電腦在哪方面可以無可替代？其實是『資訊輸入』的方便性，也就是鍵盤與滑鼠（觸控板），這是平版或手機所無法取代的，況且誰會想要在使用NB時，手在螢幕上按來按去？畢竟NB不像平版或手機是拿在手上，而是放在身體前方的平台上，這種狀況用螢幕觸控，我想按不到五分鐘手就酸了，所以我個人認為這就是柯林斯團隊的其中一個結論：
『優秀到卓越的公司的區動力是渴望追求卓越而追求卓越；而表現平平的公司的驅動力通常是因為害怕落後』
Win8 NB使用螢幕觸控是為了更好用，還是害怕別的產品有，自己沒有？
飛輪與命運環路：經由以上的幾個過程，公司在勵精圖治之後，當飛輪累積到一定的能量之後，公司將可以飛躍的向上爬升，但『累積』的這個過程本身是寂寞的。柯林斯團隊發現，所有邁向卓越的公司並不是因為一次決定性的計畫、一個創新的產品亦或一個激勵人心的口號而邁向卓越，他們只是遵守他們所相信的刺蝟原則，一步一步的累積他們成為世界第一的能量，當能量匯集而成時，他們就站在卓越的標竿上。這個過程讓我想到威爾史密斯說過的一個小故事：史密斯的父親要求他們兄妹要砌好房子外被打掉的舊牆，他們兄妹心想他們怎麼可能砌好這麼大一面牆，但他們還是遵從父親的指示，一天又一天，一月又一月、一季又一季，最後，他們真的把牆完成了，父親跟他們說：「以後不要在說有什麼事是做不到的。」所以威爾史密斯的心得就是：
『你只要專心砌好每一塊磚，牆自然就會出現』
一樣的道理，邁向卓越的公司並不知道自己什麼時候可以出類拔萃，但他們相信只要他們在他們深思熟慮後的領域裡，有紀律的持續不斷的努力，他們終有一天會是一家卓越的公司，根本不需要去定一個什麼特別的計畫或喊出一個什麼樣的口號。
柯林斯團隊歸納出卓越公司的飛輪效應：
而相對應於成功公司所採取的步驟，平凡或落後的公司也有一個迴圈，只不過是一個讓公司無法進步的迴圈，柯林斯團隊命名為：命運環路：
這本書的最後一章是柯林斯在思考『從A到A+』與『基業長青』之間的關連，所以我想把最後一章等到以後的『基業長青』的心得時在一併寫，或許會比較完整。
最末，整篇心得超過六千個字，我想以一個心得來說是不是太多了。只是如一開始所提，我一直遲遲不能下決心寫這一篇心得怕的是寫的太簡約，反而失去這本經典的價值；但是要寫的詳細，那今天這個『巨作』的結果似乎是不可能避免的，我很高興我完成了，謝謝史密斯的故事，『專心的砌好每一塊磚，牆自然就會出現』，這面牆，我完成了。希望對於我們買菜一族來說，是有助益的。
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