這是柯林斯關於企業經營的第四本書，現在也是簡單挑戰寫下的第四篇讀書心得：2014/8/14。嗯？時間搞錯了？喔不！簡單的確是 2014 年就開始動筆寫這本書的心得，但是因為有很多的所以，所以一直沒有完成，今年有機會重新溫習了這本書，所以終於努力的把它完成了，不過有些文字會發現有思緒上的跳格，這就是分隔多年才起筆造成的結果！2018/9/9。
- 『基業長青』
- 『從A到A+』
- 『為什麼A+的巨人也會倒下』
- 『十倍勝，絕不單靠運氣』
- 『飛輪效應』
根據柯林斯本身的說法，這很有可能是他的團隊最後一本關於「對企業過去的表現所做的研究！」，他接下來的研究會著重於企業未來的發展（應該就是類似於『領導梯隊』之類的研究！）
身為台灣對於柯林斯研究讀書心得寫的最認真的部落客來說（這種自我感覺良好的程度簡直快要逼近歷屆總統的自我感覺良好的兆分之一了～），每一次下筆都是希望自己可以把這件事做得更好，但在開始的這一刻還是必須說：這件事，真的很難！
其實這個研究基本上跟『從A到A＋』類似，比較不一樣的是這個研究把時間點放在「歷經嚴酷環境的考驗」後，為何有些公司更顯茁壯，但有些公司卻沒有熬過去！
在知道這本書在國外出版時，簡單還曾經寫信去問出版社關於中文版的出版時間，之後也一直保持注意，但卻一直沒有得到相關消息，當簡單發現此書時，它已經出版好一陣子了。為什麼一直保持注意的簡單不知道中文版出了呢？原因是本書的英文版名稱為：『Great by Choice』，簡單以為中文名稱應該會是『選擇卓越』之類的，但是實際中文版名稱卻是訂為『十倍勝，絕不單靠運氣』，取這種名字誰會兜的起來呢？（雖然，基業長青（Built to Last）基本上也兜不起來～）。不過這個中文名字也取得很有趣，那裡有趣呢？『絕不靠運氣』跟『絕不單靠運氣』兩者只差一個『單』字，含意卻差了很多，這表示要十倍勝，雖然不可以單靠運氣，但也還是需要運氣！
十倍勝領導力：
說到領導力，大家可能會回想起之前研究提到的「第五級領導」，那十倍勝領導力跟第五級領導一不一樣呢？結論是：很類似，但十倍勝的領導人有更多的「建設性偏執」的特質。總括來說，十倍勝的領導人歸納有如下的特質：
- 狂熱的紀律：不在壓力下採取和價值觀、績效標準及長期目標不一致的作法
- 以實證為依據的創造力：不純粹聽信專家建言、群眾意見，而是以實際狀態分析後的結果作判斷
- 建設性的偏執：隨時保持戒慎恐懼，以激勵自己一直為未來的不確定做準備
- 第五級企圖心：熱情的追求超越小我的目標
這個章節引發的結果對簡單來說是很有趣的，因為柯林斯這一系列的研究看似環環相扣，但其實他們的出發點每一次都是歸零開始，也就是說在不同的研究出發點下，所得的結論卻近似，這更加強了如果我們想建立一個卓越的組織，那讓自己邁向「第五級領導」是多麼必要的一件事！
二十哩行軍：
史賽克：不僅要設定成長的下限；同時也要設定上限。在逆境中要堅忍不拔，致力於追求高績效；在順境中要自我節制，不盲目追求高成長
二十里行軍的七種特質：
- 明確的績效標準：可以達到，但須富有挑戰性的難度！
- 自我設限：不會因為一時順風，就讓自己加快腳步！
- 適合個別的企業：二十里的設定因應不同公司與組織而定。
- 在自己的掌控範圍內：不需要靠不一定存在的運氣才能達到。
- 適度的時間考量：時間不宜長；也不宜短。
- 由企業自行設定：不去模仿別的企業，而是以自己公司屬性定義。
- 保持高度的一致性：目標的訂立與實際的行動要一致
如果想要為這個特質舉一個最簡單的例子（雖然書中提到的亞孟森的例子更寫實，但簡單想，應該沒幾個人認識亞孟森），所以這裡，簡單想舉一個大家比較熟悉的例子： iPhone！iPhone第一代是什麼時候上市的呢？是2007年，今年是2018年，總共歷經 12 年，而 iPhone到目前經歷幾代呢？是的，今年預計上市的 iPhone xs 是第十二代！這 12 年來市場的更迭競爭是多麼激烈，新技術一直推翻前代，三星也好，宏達電也好，小米與華為也一樣，都是不停的按照市場需求推出機海戰術，然而Apple呢？始終維持每年一代的速度，這在以擴大市場佔有率以獲取最大利潤的商業原則來說是不可思議的，但Apple卻始終堅守這個原則！記得前多年前很多人抨擊Apple的這個作法，認為三星的作法才是市場王道，以當年來說或許是，畢竟三星與Apple佔據了智慧型手機的百分之八十以上的利潤！
但看看現在的三星與 Apple，Apple 仍是最賺錢的公司，但三星呢？已經不再是 Android 陣營裡獨領風騷的唯一。
以 iPhone 舉例的一個更好的理由是：成長的上限與下限！每年推出一代是一種目標，但有時產品的開發並不能盡如人意，如果產品的發展來不及成長到足以成為新一代怎麼辦呢？就不推出了嗎？不，為了二十里行軍，不能因為新一代發展未完成而拖累，所以3GS 與 4S、5s、6s 就是在這樣的背景下發佈的，雖然技術並沒有跨越完整的一代，但公司仍然以硬體進展提供一新一代的產品，保持住市場與消費者有著持續性更新的選擇。
反過來看宏達電，一直到 One 系列成為大受好評的手機，才聚焦發展，之前一大堆不同代號，但看起來差不多的手機完全讓市場搞不清楚 HTC 的定位是什麼！
先射子彈，再射砲彈：
『創新』這兩個字在近十年的台灣很常聽到，因為大家把22K的問題推給「沒有創新」；把產業無法升級推給「沒有創新」；把低毛利推給「沒有創新」。然而，是不是有了創新，企業就可以勝出？柯林斯團隊的研究發現：創新是很重要，但並不足以成為企業勝出的關鍵！
對於創新，研究顯示企業需要達到「創新門檻」，然而達到創新門檻後，是不是有著更高的創新程度就沒有多大差別，如旅遊作家褚士瑩在「在天涯的盡頭，歸零」一書提到的一個調查發現：人只要年收入超過七萬五千美元（約台幣兩百二十萬），更多的錢並不會讓人更有幸福感！所以創新重不重要？很重要，跟年收入到達台幣兩百二十萬一樣重要！但是之後收入到三百萬、五百萬對於人生的滿足就沒有太多差別！
然而創新這件事跟標題「先射子彈，再射砲彈」有什麼關係？其實創新還分成功的創新與失敗的創新，我們現在對於創新的崇拜是因為我們都只看到的成功的創新，很多的創新因為成本高昂或不切實際而被棄之如敝屣，然而在創新想法與模式出現時，我們怎麼會知道這個創新是否會成功！所以這個研究發現成功的公司對於創新的應用是採取：先採取射子彈，看看是否擊中目標，修正彈道，繼續射擊，直到確定可以射中目標後，再一舉集中火力全力射擊。
那麼射子彈的基本要素是什麼呢？
- 低成本
- 低風險
- 低干擾
如果大家對於柯林斯的研究熟悉的話，這個原則其實與『基業長青』裡的「多方嘗試，汰弱留強」和『為什麼A＋的巨人也會倒下』的「吃水線原則」是一模一樣的意思。
超越死亡線：
超越死亡線的主要意義是讓公司、組織甚或個人做好足夠的準備，以便當出現黑天鵝事件時，自己仍然可以度過難關！在做好準備這件事情上，柯林斯團隊明列了三項他們所觀察到的核心作法：
一、儲備現金，建立緩衝，未雨綢繆，預防厄運降臨並因應突發狀況。這樣做的好處在於，雖然我們無法預測什麼時候會發生黑天鵝事件，但我們都有足夠的緩衝讓自己度過難關！從理財的觀點來看，這就是所有的理財規劃裡，都會提到要保留一份現金，以備萬一因為任何突發狀況而沒有任何收入，家庭（個人）都至少可以持續生活六個月無虞！
二、壓低風險，並管理時間風險。柯林斯團隊強調的重點在於：在面對風險時，問題不在於多快做成反應決策，而在於在風險圖像改變前，還剩多少時間。同樣的從理財角度來看，壓低風險就像不購買自己不夠熟悉的理財商品即是壓低風險的其中一項作法。管理時間風險則是如同現在大家都在猜美國聯準會什麼時候升息（美國已於 2017 年起開始升息），很多人認為並預期升息會對許多的市場與商品產生價格上的影響，所以在這個風險圖像改變前，我們還有多少時間為這個變化做出反應！？這可能又會是一個財富重分配的機會。
三、先宏觀，再微觀，從不同角度觀察環境變化，保持高度警覺，有效因應變化。這一點如果還是要用理財的觀點來看的話，就有點複雜。真要舉個例的話就比如說我們理財通常會有遠、中、短期不同的規劃目標，但人生無常，也許就會有那麼一個意外，如生病、不小心懷孕、被資遣了等等不在預期裡的事情發生，此時生活會陷入混亂，這種時候要讓生活保持穩定就需要重新規劃：先拉遠來評估此意外造成的影響，再拉近檢視自己的原先的財務規劃如何作調整因應這個意外。
致勝配方的變與不變：SMaC配方（Specific, Methodical and Consistent）
柯林斯的團隊彙整出十倍勝的公司都有一個配方（簡單覺得比較像是經營準則），而這個配方定義明確、有方法並且有一致性，不會因時間或外在情勢作大幅更動。相較於之前的研究談的是比較抽象的公司文化、核心價值等，這裡所指的配方就是一個很具體可執行的準則。是的，又要拿投資理財來舉例了！當然，這只是舉例，畢竟投資有賺有賠，投資前要詳閱公開說明書。
- 長期投資全球指數 ETF，無論景氣好壞
- 不投資股票與共同基金
- 除重大事故期間，永遠保持六個月家庭消費存款
- 以分散式定存取代活期存款
以上是很簡單的準則，除了第一點該修正外，原則上這幾點就符合一定程度的 SMaC 的定義。第一點的問題是『投資全球指數 ETF』的敘述其實不夠具體，具體的應該列出是那一檔，但簡單不想有提供錯誤聯想的空間，所以就寫的比較大概！第二點也很重要，即 SMaC 不是只列出要做什麼，也要列出不要作什麼。當定好這些準則後，每當我們面臨不同的挑戰時，都可以拿出來確認自己的決定並沒有偏離這些準則。當然這些準則也不是不能修改，例如當你的資產變得更高，第三點所列的六個月存款也可以相對應提高！
當然，以上是以個人為出發點，柯林斯在書裡是列舉了西南航空、英特爾與微軟等公司，其實也都一樣訂有類似的 SMaC 配方來遵守，並且他們比較了這些公司與對照公司，對照公司相對上就比較常修改他們的準則（違反一致性），這對一個改變是唯一沒變的世代裡，似乎不太呼應，因為面對改變，多數人會強調要調適自身順應外在的改變，但研究的結果卻不支持這樣的印象，這或許也值得我們好好的思考。
重要的不是運氣，而是運氣報酬率：
還記得本書的副標題嗎？「絕不單靠運氣」，但其實這個研究有別之前研究卓越企業的經營很重要的部份就在於：運氣在企業的經營裡，到底重不重要？根據柯林斯團隊的研究是：運氣的確會影響一家企業的成長與經營，但運氣本身並不是決定一家企業之所以成功或者失敗的因素，而是企業面對好運氣與壞運氣時，其所採取的行動與反應。本書稱之為：「運氣報酬率」。卓越的企業相比於對照企業，其所遇到的好運與壞運基本上差不多，但卓越企業能夠衝高好運的報酬率，並起降低壞運的影響（甚至利用壞運反轉經營績效）；反之，對照企業就沒有把握住相對應的機會！
除此之外的發現是：好運與壞運有一種不對秤性，單純一次的好運並無法造就一家卓越的企業；但是只要一次倒楣透頂的壞運，就可以毀掉一家公司。
好了，簡單又要以理財來舉例了，雖然有時候其實沒辦法完全類比的。如果你有投資股市，但市場突然出現黑天鵝，你可能在幾天內就賠掉很多錢！這是很壞的運氣！（黑天鵝之所以稱之為黑天鵝，就是因為它無法預測）。這時候雖然每個人都會受傷慘重，但你當初買的股票是中華電、台積電還是宏達電，面對同樣的壞運，結果其實還是有相當大的差距的！接著，股市持續的下跌，跌到窒息量，沒人敢買股票，此時你把手上的存款買進發展前景良好的產業裡，具有競爭力的公司，當市場恐慌情緒穩定後，績優股重新向上走，此時，你買進不同的股票其結果又是再一次的天差地遠。市場下跌，所有人都得面對；市場上漲，所有人都有相同的機會，所以這就如柯林斯所說的：好運與壞運，大家得到機會差不多，但掌握好運與壞運的報酬率，其結果就是差很多！
由於提高運氣報酬率是如此的重要，所以柯林斯團隊提出「管理運氣」的建議，可以協助大家提供運氣報酬率。
- 培養拉遠鏡頭、放寬視野的能力，這樣好壞運降臨時，才能看的清楚
- 具備充分的智慧，知道什麼時候該因為意外的機遇推翻規則；什麼時候該保持不變
- 每個人都有倒楣的時刻，因此要為還沒來到的壞運做好準備
- 無論碰到好運或壞運，都要設法得到正面的回報
綜觀柯林斯一系列的研究，可以發現有一個通則就是：奉行規則的紀律。無論是基業長青的「協調一致，始終如一」、從優秀到卓越的「強調紀律的文化」等都是在強調同一件事，然而對於一個組織來說，要常保紀律是一件困難的事，畢竟人都有私心，有了私心就會為人破例而壞了紀律。從簡單這十多年的職場生涯裡發現，一個組織崩壞的速度有多快，就看組織的老闆的私心有多重！你也點頭如搗蒜並且破口開罵了嗎？年輕時的簡單也是這樣，但現在看在眼裡的一切儘是淡然，相信我，哪一天換你爬上那個位置，你底下的人會用現在你看那個老闆的眼神在看你。雖然說來也有點藉口，但是就因為紀律是如此難以持續，所以卓越的公司才會如此的稀少並令人尊敬，不是嗎？
從企業、組織回到個人來看，運氣對於個人來說，在感受上似乎對個人成功與否的影響就比企業來的巨大。如果你是有錢人的二代，跟你是個家境中下出身的小孩，不只是起跑點的差異，你們之後所受到的教育機會，出社會後所能運用的人脈機會等，都是天差地別！所以我們該怨天尤人囉？不，運氣影響個人成功與否的確比重更高，但是無損於你仍可運用書裡的觀念：提高運氣報酬率！我們不需要跟富二代比，也不要跟吳X寧比，如果我們能好好的保握好運時的契機，並且盡量降低壞運時的損傷，至少我們能比跟我們一樣出身的人過的好一些，不是嗎？
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