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簡單說書:柯林斯,基業長青

基業長青(軟皮精裝)

這是簡單看的第三本柯林斯的著作,但是這本著作實際上是柯林斯企業研究的第一本書,完成於1994年。也因為時間已經有點久遠,所以看完這本書之後,其實可以接著看的並不是「從A到A+」,而是「為什麼A+的巨人也會倒下」,如本書中,Motorola是被列為高瞻遠矚的公司,但我們知道,若不是Google買下Motorola,這家公司幾乎已經被時代淘汰了(這篇心得還沒寫完,結果Motorola又被Google賣給了聯想)!這裡特別提了一下出版這本書時的時代背景,也是為了幫助初次接觸柯林斯的朋友理解為什麼有些我們認為不是那麼成功的公司會被安排在高瞻遠矚的公司之列(如身陷虧損危機的Sony也是~)。

以下是簡單的說書表列,希望對沒有足夠時間看書的朋友也可以有機會吸收柯林斯的菁華(但簡單要說的是以下著作絕對值得完整的把她看完!)

在開筆寫基業長青的此刻,其實簡單也已經看完第四部書:Great by Chioce(中文譯:十倍勝),只不過讀書容易,融會貫通難;而寫下心得就更難,因為人都有惰性啊!


如果以企業發展的興衰史來看柯林斯的研究,那前三本書的描述大概可以為下圖所示:

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柯林斯在探究為什麼有的企業可以經過數十年的發展,無論外在環境如何變化;產品科技如何更新;企業領導人如何更迭,這些企業始終表現傑出,但其他許多赫赫一時的企業卻被時間淘汰了!

造鐘,而非報時:建立一個高瞻遠矚的公司並不需要一個備受矚目的魅力型領導人或是一個獨步全球的創意產品、構想!

柯林斯直接下這個結論是大膽的,因為這直接挑戰了我們的傳統認知。不過由於柯林斯團隊的研究一向以對照方式去進行,他們發現對照公司反而擁有比較高比例的矚目領導人!

有人知道麥克奈特是誰嗎?我想各位應該不知道,簡單也不知道,重點是柯林斯在做這個研究前,他也不知道!那他到底是誰呢?他是 3M 的領導人,從總經理、執行長到董事長整整跨越了五十年,結果我們都聽過 3M ,卻從沒聽過麥克奈特!所以這個重點告訴我們:如果你卓絕出眾,那很好;如果你樸實無華,那也很好!因為這跟你是不是能帶領出一個卓越的組織沒有關係!

造鐘,非報時的重要理念在於建立一個制度、一個文化,讓這家公司無論產業如何興替,自己是否還在這個公司,都不影響公司的競爭力!並且公司仍有自己的演進機制不斷的產生出優秀的領導人來帶領公司!這是基業長青的第一個標題,卻已經幾乎宣布台灣所有的大公司與基業長青無緣!為什麼?眾觀台灣的一線企業家,幾乎都是在展現自己多麼了不起,底下的人能力與遠見都不如自己!

以奇異公司為標準:如果一個領導人培養不出一個才能合格的接班人,那這個領導人就是不及格的,不管你在生意上多麼戰功彪炳!如果台灣的企業能夠以這個標準要求自己,讓每個階層的主管都以培養人才為己任,你說這樣的公司會不強嗎?

不只是為了賺錢:如果我們說公司存在的目的不是為了賺錢,那我們的第一個感覺應該是、、、、、、太矯情了!但柯林斯提醒大家,他說的是:「不只是為了賺錢」,而不是「不是為了賺錢」!差了一個『只』字,就差了很多!

不知道大家有沒有看過一部很有意義且很好看的印度電影,三個傻瓜(Three idiots),劇中的主角藍丘的中心思想:「追求卓越,成功自然就會追著你。」

柯林斯的研究也得出同樣的結論,高瞻遠矚的公司的核心理念都不是為了獲利極大化,但是他們卻都是很賺錢的公司!然而什麼樣的核心理念才能造就卓越的公司呢?柯林斯團隊的研究發現:有核心理念其實比核心理念的內容是什麼來得重要的多!「重點不在於他們相信什麼,而是他們有多相信。」

核心理念 = 核心價值 + 目的

核心價值為組織恆久的信念(恆久不變並深植人心,所以核心價值通常不會很多!如果你條列出來後發現超過六個,或許應在檢討一下是否把目的看為核心價值了~);而目的則為組織存在的原因!

柯林斯團隊建議,建立公司的核心理念比較類似的一個自我的尋找與歸納,重點是找出本身團隊已經有的共識與文化,而不是去拷貝其他成功的團隊的理念,因為理念其實會有水土不服的情況!(這句是簡單的解釋!)

保存核心 / 刺激進步:這裡其實已經說明了長保競爭力的卓越公司所擁有的特質,然而要強調的是:很多公司其實會把核心理念與企業文化、策略、目標或產品等等混為一談,導致應該順應時代改變的項目因為被誤解成核心理念而被不必要的堅持著,進而錯過了改變的契機。

在此,柯林斯以中華文化裡的太極來說明在『保存核心』與『刺激進步』之間是一種相輔相成的關係,而不是一種互相牽絆拉扯的關係。

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而接下來的章節,都是在說明這個發現的具體方式。

膽大包天的目標:重點在於建立一個明確具體的目標,而不能只是空泛的口號!而且目標必須是一個需要高度承諾,並且願意承擔風險的。柯林斯團隊對於設定膽大包天的目標的建議:

  • 目標要清晰動人,無須多做解釋!並且要知道,定義出來的是一個『目標』;而不是一份『宣言』
  • 目標要脫離舒適圈,成員有充分的信心達成,但也了解那需要很多的努力,甚至還要一些運氣!
  • 目標要海闊天空,具備鼓舞人心的力量,不至於受限定義目標的領導人還在不在位。
  • 避免「抵達終點症候群」,所以目標在達成甚或是即將達成時,就該訂立新的目標!
  • 目標應該符合公司的核心理念!

教派般的文化:

  • 狂熱信奉公司核心理念
  • 將理念強烈慣輸給員工
  • 員工必須與公司理念緊密契合
  • 鼓吹菁英意識

其實這個章節與「從A到A+」裡的『找到的對的人』的概念一樣,找到一群志同道合的人一起工作其實是辦公室裡一件非常重要的事情!

多方嘗試,汰弱擇強

嬌生公司:失敗是我們最重要的產品

柯林斯團隊整理出的高瞻遠矚公司刺激演化式進步的五個基本教訓:

一、不妨試試看,而且要快一點試

二、接受必然會犯錯的事實:這裡簡單要呼應的是愛迪生的一個小故事,愛迪生試了一百種材料都無法找出適合當燈芯的東西,有人笑他白做工,但愛迪生說:「我沒有白做工,我找到了一百種不適合做燈芯的材料!」,所以在進行新的嘗試時,要有這樣的心胸與體會!

三、先踏出小步:這一點可以呼應的是「為什麼A+的巨人也會倒下」裡提到的吃水線原則,在公司可承擔的範圍內,不妨多些嘗試,讓枝葉四處生長,留下長的好,剪去長的不好的。

四、給員工充分的空間:給員工更大自主空間是促進未經規劃的變異的關鍵步驟。關於這一點簡單就得在站出來唸一唸這些台面上的老闆,台灣的老闆通常都在抱怨員工都沒有創新力,所以我們無法創造出 Google、蘋果 之類的公司!甚至郭老闆還喊出如果拿到Google的聘書,他願意出三倍薪水聘請!也許有人見識到的是郭老闆的氣魄,但簡單想說郭老闆搞錯了問題的核心!這個拿到 Google 聘書的人在Google會有創意的演出,但在郭老闆的公司?她也許仍是個優秀的員工,但就僅止於此!為什麼?Google 有個很有名的制度是員工可以有1/5 的時間從事自己想要做的研究,但郭老闆的公司呢?不要說五天中抽一天作自己想要做的研究,他可能在五天之外還要加一堆的班去解決產線重複的問題,所以台灣的員工沒有創新力問題是在於老闆、在於制度,而不在員工!

五、機制就是造鐘,這一點可以由3M公司的經歷說明:雖然便利貼的發明或多或少是偶發的意外,但營造能容許意外出現的環境卻絕非偶發的意外。

自家培養的領導人:在這個基業長青的研究裡,柯林斯團隊把這些被選為卓越企業的發展史全部加起來,總共一千七百年的歷史裡,只有四位執行長是空降部隊,其他都是企業自己培養的人才!這個明顯的數據說明培養自家的領導人對於企業常保卓越是多麼重要的一件事!

在這裡,簡單援引書裡的兩家公司的小註解,各位就可以了解到卓越的公司是如何看待與選擇接班人!

寶鹼:主管培育計畫讓每個位置隨時都有二至三個人可以隨時補上

奇異:最高主管與問候選人:如果我和你一起搭飛機,結果發生了意外,你覺得誰最適合接掌公司?

然而我們是因為沒有這些制度或觀念,導致我們無法創造出卓越的企業嗎?其實不然!簡單還記得很久以前當宏碁還在成長時,施振榮先生對於組織的管理領導說過一段話:「如果你底下沒有可以接你位置的人,你就不能升職」~這跟寶鹼的策略有著相當的相似性,可是看看宏碁這些年來的發展,你就會發現宏碁因為無法保持核心與刺激進步,所以淪落到成為一家形象模糊的公司,最後高官紛紛落馬,只得從台積電延攬陳俊聖先生擔任執行長。

但從宏碁引進外援的情況來看,這個原則早已不附存在,否則宏碁應該有自己的人才庫來因應!

台灣的企業發展的一定的程度,就會有發展停滯的現象,然後中高階因為升遷機會很少,所以對他們來說培養人才變得不重要,「反正我也升不上去,所以當然要把這個位置做穩!」,而當主事者的心態是要「坐穩自己的位置」時,通常兩件事會隨之而來:一是行事保守,但求不要出事,不求開疆闢土;二是打壓能者出頭,保護自己的地位!

永遠不夠好

在『從A到A+』裡,有一句很重要的名言是:「優秀,是卓越的敵人」。因為優秀會導致自滿,自滿容易忽略競爭力的下降,進而導致『為什麼A+的巨人也會倒下』!所以真正能基業長青的公司會一直強調自我改善的紀律,以『不安機制』與『為未來投資』兩項為指標,不停的督促自己仍要努力讓自己明天比今天更好!

高瞻遠矚的起點:協調一致的力量

成為高瞻遠矚的公司指導原則:

一、描繪出調和的完整圖像:高瞻遠矚公司不會仰賴任何一個方案、策略、戰術、機制、文化模式、象徵性的姿態或執行長的演講來保存核心和刺激進步,重要的是將所有的一切融為一體。

二、千萬別輕忽微不足道的小事:如飛利浦莫理斯每個月發薪水的時候,同時贈送員工一盒香菸,傳達讓員工以公司的產品為榮的訊息!

三、集中力量,而不要亂槍打鳥:建立制度是一個過程、而不僅只是一篇教條!

四、即使逆流而上,仍要堅持走自己的路:重點不在於做法好不好,而在於這樣的做法是否符合我們公司的核心理念。

五、消除言行不一、相互矛盾的做法:任何不符合公司核心理念的行為、產品或制度都應該要被修正!

六、練好基本功,但勇於試驗創新

本書最重要的四個概念:

1、當造鐘的人,而不要只是報時
2、兼容並蓄(太極)
3、保存核心/刺激進步
4、協調一致,始終如一

建立願景:(這一章應是再版增加的篇章,所以主要是針對原書的闡述進一步的說明)

好的願景應包含:「核心理念」及「展望的未來」

核心理念包括:

核心價值:組織橫久不變的根本信念

核心目的:組織存在的目的

重點:

  1. 不要「創造」或「設定」核心理念,而要「發現」核心理念
  2. 核心理念所扮演的角色是引導和鼓舞,而不是區隔
  3. 造就高瞻遠矚的公司的並非核心理念的內容,而在於能否堅守紀律、始終如一地實踐理念
  4. 不要把新的核心價值與目的加諸別人身上,員工必須原本就和你們志同道合,才能奉行企業理念
  5. 不要把核心理念和核心理念宣言混為一談

展望的未來

願景層次的目標設定的技巧與方法

  1. 設定質化或量化的目標為膽大包天的目標
  2. 把焦點放在打敗共同敵人,也就是小蝦米對抗大鯨魚
  3. 效法典範 (其他領域的領導者,例如現在很多公司會強調自己要成為自己的領域裡的台積電)
  4. 推動內部轉變

生動的描繪達到膽大包天的目標後的影像,這樣能觸動人心,鼓舞組織不斷的為這個目標努力不懈!

附註記:這裡是簡單在書裡看到一些值得參考,卻寫不進心得的分享:

  • 默克藥廠:公司評估主管的重要的指標之一就是主管招募和留住頂尖人才的能力
  • 有計畫的投機主義:詳細的計畫通常會失敗,因為環境必然會改變

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