柯林斯之前說過不再專注在進行企業興衰的研究，但怎麼會多出一本書來？嚴格說，這是一個短篇專論，也就是柯林斯並沒有重新探討一個新的面向或議題，而是把過去的研究裡一個重要的概念附加更多的例子與解釋：飛輪效應。（可參考從A到A+心得）
延伸閱讀：
對於飛輪效應稍有理解的朋友應該有個印象，飛輪效應有點像複利的概念，一開始雖然不大，但是日積月累下，雪球就會越滾越大。
身為柯林斯的忠實追隨者，簡單在英文版出現時就開始追蹤，但不知是不是因為這個專論的篇幅不多的關係，台灣一直沒有出版社有出翻譯版，簡單當時只剩兩個選擇：一個是直接看英文版；另一個是看簡體翻譯版，最後，為了避免語言所造成的理解誤差，簡單選擇了簡體翻譯版：
只是遠流出版社在去年年底也出了繁體的譯本，對於習慣看繁體字的人來說，或許也是個更方便的選擇：
轉動飛輪：
首先，先回顧一下在『從A到A+』裡的飛輪，這裡的飛輪是屬於比較意象上的。
所以也許對於投資比較陌生的人對於這個圖感受可能就沒有很多，而有在做投資的朋友應該就跟簡單一樣，會很快的聯想到投資的滾雪球效應，也就是如下的圖：
當你可以持續的推動一個飛輪，一開始可能會沒有感受到成果，但是累積動能後的飛輪將會越來越快，帶來巨大的成長，而柯林斯出的這篇專論也就為飛輪做出更清晰的解釋，而范舉更多的實例來解釋飛輪這個概念：
以亞馬遜為例，現在的亞馬遜已經是一個電子商務巨頭，但簡單最早對亞馬遜的印象是個跟博客來一樣，網路賣書的。加上曾經見過亞馬遜從軟體公司跨進硬體領域時，摔了一個大跟斗，那時著實的沒想到現在的亞馬遜已經可以在多個領域稱霸，不僅電子商務做的很好，包含雲端、智慧家庭等領域也都是領先的公司，那亞馬遜是怎麼單純從一個賣書的網站，一步一步成為霸主的？作者將其劃分出幾個構件，然後每一個構件都是可以驅動讓下一個構件，而這些構件循環串成一個圓環時，就是飛輪。
除了亞馬遜之外，書裡第二家提到的公司是先鋒領航公司（Vanguard），對於有在投資ETF的投資人來說，不管你有沒有買過Vanguard的ETF，相信對這家公司都不陌生，這家公司的ETF以極低的費用率在市場著稱，你甚至會懷疑它這麼低的費用怎麼活下去？但事實上，它活的很好，是市場上第二大ETF市佔的投資公司。這裡是Vanguard的飛輪，甚至比亞馬遜的飛輪更直覺。
對於國外投資沒那麼熟的朋友來說，可能對Vanguard利用這樣的飛輪所帶來的成長不是很有感覺，所以這裡拿台灣最有名的ETF 0050 來跟 Vanguard 的 VOO 來做對比。
0050，台灣市值最大的50家公司，總管裡費用是0.43%
VOO，美國500家最有代表性公司，總管裡費用是0.03%
是的，你沒有看錯，Vanguard的VOO不僅買的公司更多（十倍），而且費用還只有0050的1/14。
卓越飛輪的持續性：
這裡以Intel從儲存晶片轉移到中央處理器為例子，闡明一個公司（團隊）的飛輪並不一定會因為產品別不同就需要做更動，例如先鋒的 ETF 也不會因為標的物是股票或債券而有所不同，因為在這個領域裡產生競爭力的原則是不會也不需要變更的。
構建飛輪的步驟：
看見其他成功的案例，那要如建立自己的飛輪呢？柯林斯提供了七個步驟：
Step1：列舉已經實現的重大且可複製的成功，包括模式與產品
Step2：列舉經歷過的失敗，包括舉措與產品
Step3：從失敗與成功的例子裡，找出可以成為飛輪的構件
Step4：列出4～6個構件，並能清楚的列出每個構件的順序與對應的關係，確保每個構件都能驅動下一個構件
Step5：構件如果超過6個，要試著簡化
Step6：重複的進行檢討，確認這個飛輪對應於成功與失敗的例子都能真實的複製重現
Step7：以刺蝟原則來檢視飛輪（刺蝟原則參考「簡單說書：柯林斯，從A到A+」）
以此步驟，大家可以試著建立自己的飛輪，或者試著替組織甚或公司去釐清這些組織或公司的飛輪會長得什麼樣子？如簡單試著替台積電的成功建立其飛輪：
商業之外的應用：
這裡，柯林斯舉了一個學校與一個音樂會的活動來說明飛輪並非只適合用在商業公司，對於任一個組織甚或個人來說，其實都可以依照飛輪的建構方法來建構自己想要達成長期競爭力的目標。
所以這裡簡單以身為業餘自媒體的角色來試著定義出這個領域的飛輪。當然，以簡單目前的狀況可能是似乎是個失敗的案例，然而這也是一種檢視的好機會。簡單在哪一個構件上出了問題呢？嗯，應該說，如果以瀏覽數來定義成敗的話，簡單目前的成績算是個失敗的部落客，但從另個面向來看，簡單其實也沒有那麼失敗，例如拿柯林斯著作的心得或書評來說好了，扣除雜誌以外，簡單的文章在Google搜尋上都在前兩頁，所以構件一是滿足的，那為何構件二這麼慘呢？因為，現代人已經沒人在看書了～飛輪一旦有斷點，就無法持續的滾動累積能量了。
飛輪的迭代：
一個竹桶可以承載的水的多少是由組成木桶最短的那一片木頭決定的。這也是這一章節所要強調的重點：要找出飛輪裡效益比較低的構件加以改善，否則整體飛輪的效益就會被效益最低的構件限制住。
此外，飛輪雖然大致原則不會需要常常變動，但是並不是恆久不變。當飛輪出現減速，甚至不再轉動時，就應該進行檢討原因，可能有二：
一、飛輪雖然有良好基礎，但如果人不能將飛輪的方向與理念持續的推動下；或是沒有對飛輪做適時的升級，則飛輪有可能失去活動力。
二、飛輪的定義時空背景已經有了很大的改變，則需要對飛輪進行升級或改變。
飛輪的延展：
關於飛輪的延展，主要是提到當我們在一個飛輪取得成功之後，為了市場或營運目標，可能會踏進新的產品，這時可以依照原本的飛輪，但可根據個別產品的狀況進行修正，也就是不同的產品可以有不同的飛輪。而跨進新領域要注意的是先射子彈，確定打中目標後，再射砲彈，相關說明可以參考（基業長青的「多方嘗試，太弱擇強」與為什麼a+的巨人也會倒下的「第三階段：輕忽風險，罔顧危險」），但嚴格說，這一段跟飛輪比較沒有直接對應。
衰落的教訓：
本章基本上是為什麼a+的巨人也會倒下的精簡版，主要闡述的是當企業背棄原本已經成功的飛輪，極有可能舊邁向衰敗。而企業為何會背棄原本的飛輪？通常是領導人更替抑或是成長跨進新領域後沒有適時的檢視與調整（調整可能是微調原本的飛輪，也有可能是為新領域設計一個新的飛輪）。
最後，在附錄裡，柯林斯總結了在之前的研究裡的精華，闡述了要邁向卓越企業的四個要件：
第一階段：選擇嚴格自律的人
- 第五級領導 （從A到A+）
- 先找對人，在決定做什麼（從A到A+）
第二階段：堅持嚴格自律的思想
- 協調一致（基業長青）
- 面對殘酷的現實，但絕不喪失信心（從A到A+）
- 刺蝟原則（從A到A+）
第三階段：付諸嚴格自律的一切行動
- 飛輪與命運環路（從A到A+）
- 二十哩行軍（十倍勝，絕不單靠運氣）
- 先射子彈，在射砲彈（十倍勝，絕不單靠運氣）
第四階段：實現組織基業長青
- 超越死亡線（十倍勝，絕不單靠運氣）
- 造鐘，而非報時（基業長青）
- 保存核心/刺激進步（基業長青）
論文的最後一句話結論很好：卓越是一個過程，而不是一個終點。當你認為自己已經實現了卓越的那一刻，你已經開始邁向平庸。
